一個企業(yè)家要想成功首先自己要有創(chuàng)意。創(chuàng)意往大里說就是戰(zhàn)略，往小里說就是個人的決策。

    有的企業(yè)老板非常有創(chuàng)意，但為什么企業(yè)還會垮臺呢?原因就是雖然企業(yè)的人很多，但是這些人群龍無首，缺乏領(lǐng)導(dǎo)。沒有人去指導(dǎo)員工該怎么工作，結(jié)果就變成老板一個人在干。所以企業(yè)要想成功，老板首先要優(yōu)秀，要有創(chuàng)意，要懂戰(zhàn)略，要懂決策，要懂得把握機會，要懂得抓管理。就算老板很優(yōu)秀，如果企業(yè)的團隊管理沒有跟上，沒有很好地培養(yǎng)團隊，企業(yè)一樣會垮掉。

    企業(yè)是在培養(yǎng)下逐步成長的。所謂培養(yǎng)，就是指企業(yè)的管理者要學(xué)會指導(dǎo)員工的工作，學(xué)會定規(guī)矩。員工做事以前，管理者要做事前指導(dǎo);員工犯錯以后，管理者要幫他分析錯誤的原因和改進的辦法。這就叫培養(yǎng)。培養(yǎng)是“養(yǎng)”的一種具體方式。

    我給大家舉個例子，分析一下管理者應(yīng)該如何培養(yǎng)員工。

    為了避免員工遲到，國內(nèi)的很多企業(yè)一般會采取罰款的辦法解決問題。遲到一次罰款10元，每月遲到超過三次，按曠工一天計算等等。員工遲到就罰款，這在德國的企業(yè)是絕對不允許的。

    在德國的企業(yè)，如果一個員工遲到了，部門經(jīng)理一定會找這個員工談話。第一個問題：你為什么遲到?第二個問題：你住在哪兒?第三個問題：你乘坐哪幾種交通工具上班?第四個問題：從你家到單位通常要走多長時間，可能會碰到哪些異常情況?比如正常可能要走半個小時，那么遇到堵車、下雨、下雪等情況需要多長時間。

    了解完情況，部門主管會幫你制訂一套正確的上班的解決方案，告訴你在正常情況下應(yīng)該幾點出門，在異常情況下應(yīng)該幾點出門，遇到特殊情況應(yīng)該怎么辦。這樣跟員工談完了以后，他至少知道怎么做才能避免遲到。這是第一次。

    第二次，員工遲到了以后，分管老總會找他談話。談話的第一個問題：你知道從你家到公司有幾種出行方案嗎?第二個問題：你知道怎么做才能避免遲到嗎?員工說知道，分管老總就會問第三個問題：“那你今天為什么遲到?是有什么特殊情況，還是你自己的原因?如果有特殊情況我們可以完善，如果是你自己的原因，我提出警告。”

    通過這兩次談話，方法問題基本上就解決了。大家記住，無論做什么事，都要先解決方法問題。管理者要了解問題，然后和員工一起分析問題，制定解決問題的方案。

    員工第三次遲到，人力資源部經(jīng)理會跟他談話。在知道如何避免遲到的基礎(chǔ)上，一個員工每月遲到三次，一定是態(tài)度的問題。這個時候，人力資源部就會宣布制度：你已經(jīng)遲到三次了，我們對你提出警告。

    制度是怎么形成的?有了方法，制度才有用，才能形成正確的管理。沒有方法，只有制度，結(jié)果只能是胡亂管理。管理者不給員工提供方法，他會無所適從。這個時候他一犯錯你就處罰他，他只能更加無所適從。所以，態(tài)度只有在方法具備以后才有價值。

    舉個例子，你讓遠在深圳的員工馬上行動，用五秒鐘的時間跑到北京開會，他肯定辦不到。這就是一個方法問題，而非態(tài)度問題。你通知員工，50天后，公司在北京召開會議，希望大家準時參加。到時候，他要是不去，那肯定是態(tài)度問題。所以說，制定一項制度，必須先提供解決問題的方法。只有方法解決了，制度才能起到約束的作用。有方法，有制度，員工還是做不到，那就是態(tài)度問題。

    員工第四次遲到以后，總經(jīng)理會跟他談。總經(jīng)理會說：你的部門經(jīng)理跟你談過了，人力資源部經(jīng)理也跟你談過了，下一次遲到就請你離開這家公司。

    這就是國外用管理的方法解決員工問題的實例。第一次是發(fā)現(xiàn)問題，提出方法。第二次是發(fā)現(xiàn)問題，完善方法。企業(yè)管理者首先要發(fā)現(xiàn)問題，提出方法。沒有方法的處罰是沒有價值的，沒有方法的制度是沒有意義的。處罰只有在態(tài)度上才有價值。第三次、第四次遲到，人力資源部經(jīng)理出面談的是態(tài)度，總經(jīng)理談的是制度。

    方法有了，態(tài)度驗證了，制度明確了，員工再遲到，總經(jīng)理就可以宣布：你可以走人了。所以說，總經(jīng)理擁有制度的最終決定權(quán)。實際上，在通常情況下，一個員工有了四次遲到后的談話一般不會出現(xiàn)第五次遲到的情形。

    有人說，難道不會有特殊情況?如果有特殊情況，比如說今天下大雨坐不上車。這時候是應(yīng)該請假的。請假和遲到是兩個概念。所以第一次、第二次要把各種情況都想到。管理做得到位的企業(yè)能夠使員工不斷進步，因為它會教給員工分析問題、找到解決問題的方法。員工堅持這個方法，不斷端正態(tài)度，就能跟企業(yè)一起不斷成長。這就叫借助管理指導(dǎo)員工成長，好的企業(yè)都是這樣的。

    講到這里，我們總結(jié)一個問題，所謂的流程，所謂的制度都是在指導(dǎo)員工的過程中產(chǎn)生的，而且一定是通過層層的指導(dǎo)才不斷明確的。所以，國外的管理能夠使員工得到每個層面管理者的支持和幫助。最后，即便員工離開了這家公司，他也一定是無怨無悔的。

    有的企業(yè)，員工的能力得到提高了，為什么企業(yè)還會垮臺?很可能是管理者沒有授予員工相應(yīng)的權(quán)利。他有能力，但是缺乏相應(yīng)的資質(zhì)和權(quán)利，什么事情都做不了主，遇到事情只能不停地給領(lǐng)導(dǎo)打電話。這種情況下，管理者必須給員工相應(yīng)的授權(quán)。員工有能力，又有權(quán)利，才能做好工作，才能不斷進步。

    從老板有創(chuàng)意，有指導(dǎo)，到員工有能力，有權(quán)利，這代表一個公司基本上成熟了。這個時候企業(yè)還會出現(xiàn)什么問題?第一個問題就是管理者給員工的權(quán)利過大，最后無法控制了。第二個問題就是控制過頭了，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了官僚主義。官僚主義大家都知道，就是照章辦事，反正企業(yè)有規(guī)定。不能辦的，就拖拖拉拉，很難看到效果。

    這個時候，管理者要和員工建立起合作關(guān)系，要和員工進行討論：管理者該怎么做，員工才能既得到權(quán)利，又能得到控制，從而形成長期的良性合作關(guān)系。也就是說，管理者要學(xué)會控制權(quán)利，只有把握好放權(quán)的尺度，才能控制好企業(yè)的局面。

    總的來說，一個員工在一個企業(yè)的發(fā)展過程中，需要五種成長方式。這五種方式直接相關(guān)的是企業(yè)衰敗的五種方式。這些方式合起來就是企業(yè)的一個成長規(guī)律。大家能理解這五種方式，就能找到企業(yè)尋求突破的五種方法。

    （王建軍摘自：品牌聯(lián)盟網(wǎng)）