今年一月，董事長(zhǎng)在總部機(jī)關(guān)干部述職暨工作總結(jié)大會(huì)，以及集團(tuán)2013年工作總結(jié)暨2014年工作會(huì)議上，兩次提到我們的干部員工存在“知識(shí)危機(jī)、能力危機(jī)、激情危機(jī)”的問題，給我們集團(tuán)總部機(jī)關(guān)干部員工敲響了警鐘，也給集團(tuán)各級(jí)管理者提了個(gè)醒。
    我想我們每個(gè)人，無論你有多大年齡，處在哪個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，有多少資歷，處在哪個(gè)管理層級(jí)，都同樣面臨著“知識(shí)危機(jī)、能力危機(jī)、激情危機(jī)”的問題。唯一不同的是我們對(duì)知識(shí)、能力的訴求不同，但對(duì)激情的訴求應(yīng)該完全是一樣的。知識(shí)不足可以通過學(xué)習(xí)來補(bǔ)充，能力不足可以通過工作經(jīng)驗(yàn)來補(bǔ)齊，但“激情危機(jī)”很難通過個(gè)人單方面努力能實(shí)現(xiàn)，他還需要整個(gè)組織共同營(yíng)造和建立，通過組織管理的積極行動(dòng)去激發(fā)。
    激情也有積極和消極之分。消極的激情常常對(duì)正常活動(dòng)具有抑制的作用或引起沖動(dòng)行為，對(duì)工作不利；只有在積極的激情激勵(lì)下才能發(fā)揮正向作用，激發(fā)員工克服艱險(xiǎn)，攻克難關(guān)的正能量。因此，要求激發(fā)員工激情的手段和措施應(yīng)該是積極的。管理者與被管理者之間，員工之間都應(yīng)該傳遞積極信號(hào)，用正能量相互引導(dǎo)和激發(fā)各組織員工的積極激情，給予彼此信任、鼓勵(lì)和幫助，相互提供工作支持，營(yíng)造和激發(fā)組織成員積極的工作激情，共同實(shí)現(xiàn)職業(yè)夢(mèng)想，成就企業(yè)輝煌。
    而做到這些，公司的管理者是關(guān)鍵?，F(xiàn)在我就從管理者責(zé)任的角度試圖尋找解決集團(tuán)干部員工“激情危機(jī)”的途徑和辦法。
    一、影響激情的內(nèi)因和外因。
    1．激情來源于內(nèi)在信念。無論是個(gè)體還是組織，也不管是正式組織還是非正式組織，都需要相信自己所從事的事業(yè)和工作，對(duì)未來要充滿信心和希望。沒有希望的個(gè)人，很難有激情地生活；沒有希望的組織，同樣也很難達(dá)到事業(yè)頂峰。
    2．影響組織信念的是組織領(lǐng)導(dǎo)人。在組織體系中，無論組織大小，都會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)人。每個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人都是組織的靈魂，是組織的精神支柱。領(lǐng)導(dǎo)人沒有目標(biāo)，組織內(nèi)工作激情就少，傳遞給組織的正能量就少，帶領(lǐng)大家正確面對(duì)組織困境和問題的難度就大，解決組織中的沖突和矛盾的能力就差，較難經(jīng)歷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。沒有激情的管理者也很難得到組織成員的認(rèn)可、信任和追隨。
    3．影響組織成員信念的是領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注與認(rèn)可。對(duì)組織成員而言，他要相信代表組織的領(lǐng)導(dǎo)能帶領(lǐng)大家實(shí)現(xiàn)個(gè)人夢(mèng)想和接近組織愿景，才能有價(jià)值體現(xiàn)的機(jī)會(huì)。而做不到這點(diǎn)，責(zé)任多半在于我們組織內(nèi)部，在于代表組織的領(lǐng)導(dǎo)人或者說是管理者。組織成員所期望得到的關(guān)注與認(rèn)可，通常表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)人是否認(rèn)真傾心他們的想法，了解他們的能力，滿足他們的訴求。領(lǐng)導(dǎo)人要為他們建立組織愿景，給予他們信任和放權(quán)，引導(dǎo)他們的思想，指導(dǎo)他們的行動(dòng)，給他們有力的精神支撐，正向激發(fā)他們工作的激情。反之，消極激情就容易被蔓延或激發(fā)。
    4．培養(yǎng)組織信念，建立組織信心，是管理者的責(zé)任。信念和信心是建立激情的基礎(chǔ)。培養(yǎng)組織信念，建立組織信心，是我們每位管理者義無反顧的責(zé)任。我們每位管理者都要學(xué)習(xí)管理學(xué)知識(shí)，懂得適度放權(quán)和授權(quán)，給予組織成員信任，放手組織成員工作，并鼓勵(lì)他們勇挑重?fù)?dān)，克服阻力，戰(zhàn)勝困難，激發(fā)他們的斗志、勇氣和信心。
    5．懂得授權(quán)，學(xué)會(huì)放權(quán)是幫助組織成員建立激情的基礎(chǔ)。懂得授權(quán)，學(xué)會(huì)放權(quán)不是管理的全部?jī)?nèi)容，但卻是幫助組織成員建立信心，激發(fā)工作激情的基礎(chǔ)。
    二、管理是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過程。
    管理的五項(xiàng)基本職能是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。這是管理過程學(xué)派的代表亨利?法約爾在其名著《工業(yè)管理與一般管理》中提出的。在亨利看來，“管理是所有的人類組織都有的一種活動(dòng)，這種活動(dòng)由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項(xiàng)要素組成”。二戰(zhàn)后，他的繼承者孔茨(Koontz)將這一理論推廣、發(fā)揚(yáng)并使其風(fēng)行全球，使大多數(shù)管理學(xué)者接受并認(rèn)同了管理過程學(xué)派。
    我也贊成管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程的觀點(diǎn)。在我看來，管理是管理者通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等行動(dòng)確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)過程。越是基層的管理者，事務(wù)性或者說業(yè)務(wù)性工作就越多，而管理工作相對(duì)較少。反之，越是高層的管理者，其事務(wù)性工作就相對(duì)較少，而計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理工作就相對(duì)更多。
    因此，我在內(nèi)蒙古慶華集團(tuán)2013年度QC成果發(fā)布會(huì)上，通過管理學(xué)知識(shí)的宣講告訴最基層的技術(shù)人員，他們也是管理者，也要學(xué)習(xí)管理學(xué)知識(shí)。當(dāng)內(nèi)蒙古慶華集團(tuán)煤化公司的一位技術(shù)人員向我求證，他是否被稱之為管理者時(shí)，我欣喜地說：“你的問題提得非常好，也很有代表性，我相信在場(chǎng)的許多技術(shù)人員和基層員工都有你這樣的疑惑。通過管理學(xué)定義，我們知道管理主體（管理者）是通過對(duì)人、財(cái)、物、事等一項(xiàng)或多項(xiàng)管理對(duì)象，實(shí)施單一或綜合管理行動(dòng)，而實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的人?；鶎訂T工受行政位階的限制，其負(fù)責(zé)管理的對(duì)象相對(duì)較為單一，但同樣需要經(jīng)過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制等管理過程，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，符合管理學(xué)理論中管理主體（管理者）的定義要求，是當(dāng)然的管理者?！?br/>    與位階較低的管理者相比，位階越高的管理者更多地是目標(biāo)設(shè)定、任務(wù)分解和權(quán)責(zé)下放。這就要求位階較高的管理者要懂得授權(quán)，學(xué)會(huì)放權(quán)。否則，他將被事務(wù)性工作纏身而偏離其職責(zé)重心。
    三、學(xué)會(huì)放權(quán)之前要懂得信任的重要性。
    盡管多數(shù)管理者都明白，向下放權(quán)好處多多，但真要授權(quán)時(shí)卻也放心不下，總是顧慮重重。究其根源是不自信，主要體現(xiàn)在對(duì)自己的控制力、對(duì)組織制度以及對(duì)下屬工作能力等幾個(gè)方面的不信任。具體而言，有以下7個(gè)方面的表現(xiàn)。
    1．擔(dān)心自己失去控制。企業(yè)中的管理者們已經(jīng)習(xí)慣了擁有決策制定權(quán)，而授權(quán)需要管理者放棄一定的決策制定權(quán)并把權(quán)力下放屬下手中，他們擔(dān)心會(huì)因此而失去控制力，擔(dān)心自己的地位受到威脅，甚至可能會(huì)感覺到他們即將失去工作。
    著名領(lǐng)導(dǎo)力專家梁開廣博士認(rèn)為：“作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該親自去做那些有戰(zhàn)略意義、不能完全授權(quán)的事，比如重要客戶、公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、接班人問題、財(cái)務(wù)、融資、長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制、公司運(yùn)營(yíng)機(jī)制等這些決定公司成功，組織發(fā)展前景的關(guān)鍵要素。做好這些事情，管理者的地位不僅不會(huì)受到影響，反而會(huì)更加牢固。”
    2．擔(dān)心失去工作的樂趣。一些管理者認(rèn)為，按照自己的意志設(shè)定工作目標(biāo)，制定工作計(jì)劃后，通過不懈的努力，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，能充分享受自己工作的過程，還能滿足自己的成就感。如果自己設(shè)定好工作目標(biāo)后，交給下屬去完成，自己價(jià)值就得不到體現(xiàn)了。
    他們是忘了自己的管理者角色，不明白業(yè)務(wù)與管理的區(qū)別，不了解高層管理與中層管理的職責(zé)定位。
    3．擔(dān)心失去功勞，又害怕承擔(dān)責(zé)任。個(gè)別管理者擔(dān)心工作授予給下屬完成后，功勞會(huì)被下屬搶走；而下屬?zèng)]能完成好工作時(shí)，自己卻有可能被追究責(zé)任。如其擔(dān)驚受怕，還不如自己親自做，更省心也更有把握。
    管理者，尤其是高層管理者，一定要明白自己的職責(zé)，不是事事都需要自己親力親為。管理者也有局限性，既使份內(nèi)之事是自己的專業(yè)，了解流程和操作技巧，也要放權(quán)交給下屬去完成。既給下屬提供了鍛煉的機(jī)會(huì)，也為自己騰出了許多處理決策性工作的時(shí)間。如果事事都自己來做，那還用配備下屬干什么？
    4．擔(dān)心時(shí)間不夠用。個(gè)別管理者認(rèn)為，與其花許多時(shí)間去向下屬解釋工作，指導(dǎo)他們?nèi)绾喂ぷ?，還不如自己直接做算了。他們總感覺時(shí)間太少，沒精力也沒時(shí)間去教會(huì)下屬辦事，所以寧可自己多辛苦些，也不愿意把工作交給下屬。
    我的一位在央企任總法律顧問的同學(xué)曾經(jīng)說過，“剛就任高管職務(wù)時(shí)，時(shí)常犯類似錯(cuò)誤?？傉J(rèn)為和下屬解釋工作意義，討論工作方案，傳授工作方法，太費(fèi)時(shí)間，大會(huì)小會(huì)開了一個(gè)遍，也未必能很好理解工作目標(biāo)；既便是統(tǒng)一了工作思想，明確了工作目標(biāo)，我也還擔(dān)心他們做不到位，時(shí)常過問工作細(xì)節(jié)和步驟。屬下對(duì)我的做法很不滿意，我自己也被這些事務(wù)工作纏身，忙得沒有時(shí)間制定戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃和方案，領(lǐng)導(dǎo)不滿意，下屬不理解，自己還筋疲力盡，整天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)?！?br/>    5．認(rèn)為自己做會(huì)更好。一位資深人力資源總監(jiān)告訴我，作為管理者，我們確實(shí)可以做很多事，但我們不可能把所有的事情都做完，精力、能力畢竟是有限的。盡管現(xiàn)在自己親自動(dòng)手可以做得比別人好，但是如果能夠教會(huì)下屬，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們也可以做得和你一樣好，甚至更好。也許今天你要耽誤幾個(gè)小時(shí)來教他們干活，但以后他們會(huì)為你節(jié)省幾十、幾百個(gè)小時(shí)，讓你有空做更多的更深入的思考，以促成你在事業(yè)上的更大發(fā)展。
    6．擔(dān)心下屬做不好。這類管理者總是擔(dān)心下屬不能充分理解自己的工作要求和工作目標(biāo)，怕他們拿著權(quán)力做錯(cuò)事！
    由于信息的不對(duì)稱，員工往往不能真正理解他們被授權(quán)后所要達(dá)到的工作目標(biāo)。但只要多溝通，這種情況是完全可以避免。這要求我們的管理者，在下屬不能充分理解授權(quán)目標(biāo)時(shí)，不能輕易授權(quán)；但如果一旦決定授權(quán)，就應(yīng)該在事前、事中加強(qiáng)溝通了解，定期聽取工作匯報(bào)，掌握授權(quán)事項(xiàng)的進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并幫助他們解決遇到的困難和問題。
    7．擔(dān)心下屬越權(quán)。現(xiàn)實(shí)工作中，確實(shí)是會(huì)有些下屬，能力很強(qiáng)，腦子挺活，一旦獲得授權(quán)，就會(huì)自作主張，越權(quán)或者濫用授權(quán)。如果企業(yè)有完善授權(quán)制度，自己對(duì)組織制度有足夠的信心，相信不難劃清越權(quán)的責(zé)任，國(guó)家法律、法規(guī)和公司規(guī)章制度自然會(huì)對(duì)其越權(quán)行為進(jìn)行懲罰。管理者不能因噎廢食而放棄正常的管理行為。
    因此，我要說管理者放權(quán)之前要放心，而放心的前提是知人善任。除非你當(dāng)初選錯(cuò)了人，認(rèn)為他不是組織所需要的人，你可直接解聘他，否則，你就有責(zé)任培養(yǎng)他們，給他們展示才華的機(jī)會(huì)，而不是留著他沒有興趣缺乏激情的事情。
    我們每個(gè)人都可能是管理者，同時(shí)又是被管理者。當(dāng)你面對(duì)上級(jí)不放手、不授權(quán)、不讓你獨(dú)自完成你專業(yè)工作時(shí)，你會(huì)怎么想？郁悶、苦惱和寂寞，整天琢磨著如何改變邊緣化的現(xiàn)狀，再有激情的人也會(huì)被現(xiàn)實(shí)打磨得沒了棱角。有能力、有夢(mèng)想的員工，會(huì)毅然選擇離職；而留下的要么是“忍者神龜”，有超強(qiáng)的耐心，要么就是“混世魔王”，無能之輩。
    總之，管理是門學(xué)問，“正確的管理能激發(fā)組織成員積極工作的激情”。雖然沒有完全可照搬的管理理論和管理方法，但有許多可借鑒的管理經(jīng)驗(yàn)值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。
    按照中共中央辦公廳《關(guān)于培養(yǎng)和踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀的意見》要求，各級(jí)管理者培育和踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀，堅(jiān)持以人為本，尊重員工主體地位，關(guān)注員工利益訴求和價(jià)值愿望，促進(jìn)慶華人的全面發(fā)展；了解員工，區(qū)分層次，做好定位，加強(qiáng)分類分級(jí)指導(dǎo)，找準(zhǔn)與員工思想的共鳴點(diǎn)、與員工利益的交匯點(diǎn)；積極推進(jìn)理念創(chuàng)新、手段創(chuàng)新和基層工作創(chuàng)新，增強(qiáng)組織的吸引力和感染力，給員工歸屬感，榮譽(yù)感和成就感，幫助員工成長(zhǎng)也就幫助了自己進(jìn)步。