黨的十八大明確提出要“倡導富強、民主、文明、和諧，倡導自由、平等、公正、法治，倡導愛國、敬業、誠信、友善，積極培育和踐行社會主義核心價值觀”。將“三個倡導”作為培育和踐行社會主義核心價值觀的主要內容，是黨在國家主流意識形態建設上作出的新部署，體現了我們黨在價值建設上的高度自覺和強大自信。
    一、企業培育和踐行社會主義核心價值觀是提升核心競爭力的現實需要
    當前廣大企業在自己的發展和運行中，對社會主義核心價值觀的培育和踐行的影響是正面的，在市場競爭壓力之下企業堅守公平和誠信，迸發的法律意識、效率意識和創新意識，成為社會主義核心價值觀培育的重要來源。但我們同時也應看到，在經濟活動中，一些企業割裂經濟效益和社會效益的關系，片面追求短暫的經濟效益，甚至為了經濟效益不惜損害國家的利益和民眾的生命健康，如“速成雞”、“三聚氰胺事件”等。以犧牲道德和消費者利益來換取短暫的利潤，只能是“搬起石頭砸自己的腳”，最終必然會付出企業衰敗甚至滅亡的代價。
    而要增強企業的市場競爭力，關鍵還是要以自己持之以恒的先進企業文化為指引，用以一貫之的價值觀作支撐，在自覺培育和踐行社會主義核心價值觀上下功夫。由于目前我國民營企業還處在兩種經濟體制的轉型期和價值觀的變換期。一方面，在計劃經濟體制下所形成的價值觀念，仍以強大的“慣性”影響著人們；另一方面，在市場經濟中所產生的新的價值觀念，對人們的思想和行為也產生著越來越明顯的影響。由于受市場經濟負面效應的影響，員工的價值觀念也出現了一些誤區，主要表現在：重經濟輕政治；重物質輕精神；重索取輕責任；重自己輕別人；重個性輕共性。這種價值選擇反映出員工在勞動動機、利益分配、榜樣追求、價值取向、文化品位等方面變得偏重于實際，趨利性和個性化的傾向存在于相當一部分人中，并帶有一定的誘惑力。這種價值取向一旦形成“氣候”，對企業的各項工作將產生極大的消極作用和離心作用。
    培育和發展一批具有國際競爭力的民營企業是黨中央、國務院提出的一項戰略任務。經過多年改革和發展，民營企業的市場競爭力明顯增強，在激烈的市場競爭中雖然已經涌現出一批具有相當規模和實力的大公司大集團，但在經營規模、贏利能力、創新能力、體制機制等方面與國際跨國公司相比差距很大。隨著經濟全球化步伐的加快，民營企業面臨著國際跨國公司和國有企業的雙重競爭壓力，打造企業核心競爭力成為參與競爭的必然選擇。美國蘭德公司和麥肯錫公司對全球經濟增長最快的30家公司進行跟蹤考察后，得出了這樣一個結論：“世界500強勝出其它公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力，憑借企業文化力，這些一流公司保持了百年不衰。”而文化的力量，從根本上說，就是凝結其中的核心價值觀的影響力、吸引力和感召力。從這個意義上說，文化軟實力的比拼，本質上就是其所代表的核心價值觀的比拼。因此，要增強企業的核心競爭力，關鍵還是要以自己持之以恒的先進企業文化為指引，用一以貫之的價值觀作支撐，在自覺培育和踐行社會主義核心價值觀上下功夫。
    二、企業培育和踐行社會主義核心價值觀必須找到切實可行的現實路徑
    社會主義核心價值觀蘊含著人們對世界、人生、社會等一系列重大問題的價值共識，深刻影響著每個社會成員的思想觀念、思維方式、行為規范。就企業來說，社會主義核心價值觀不僅是一種理論形態，更是一種能夠讓企業員工同心同德的價值指引。目前我司在培育和踐行社會主義核心價值觀已經取得成功并產生顯著的成效。如大力弘揚“五個特別”的創業精神和開拓奉獻、敢為人先、攻堅克難精神以及“現代、專業、友好、領先“核心價值理念等，這些企業精神和企業核心價值觀已經成為民族精神和時代精神的重要組成部分，并凝結在社會主義核心價值觀之中，成為激勵企業做大做強、推動我國經濟社會又好又快發展的核心力量。
    十八大關于“三個倡導”的明確提出，為民營企業培育社會主義核心價值觀指明了前進方向，現行企業立法的發展與完善，為企業內化社會主義核心價值觀提供了制度保障與強大動力。企業必須結合自身的運營實際，主動探求社會主義核心價值觀向企業內化的渠道，注重找到主流意識形態向企業沉淀和企業價值觀向上提升的現實通路，通過企業和社會的上下互動，凝練提升，探索出一條符合企業實際的社會主義核心價值觀培育路徑。因此，企業培育和踐行社會主義核心價值觀，不能僅僅停留在理論建設層面，而應該運用普及教育、社會實踐和企業核心價值觀傳播等多種方式，實現核心價值觀從理論形態向企業員工心理形態的轉變，使其成為員工的自覺意識和行為共識。踐行的前提是認同。
    將踐行社會主義核心價值觀的理論形態轉變為企業的管理核心行為，并與員工自我教育結合進行研究，許多中外學者都做出過努力。
    在當今新經濟環境下，企業中知識豐富、思維活躍、活動空間廣泛、自主意識不斷增強的成員越來越多，在此基礎上開展自我教育活動，應該說是最經濟、最有效的培育和踐行社會主義核心價值觀的企業管理行為。
    著名社會心理學家勒溫認為，人的行為主要取決于內在需要和周圍環境的相互作用，人的行為是人與其所在的環境相互作用的函數，個體需要在人的行為中起著很大的作用。
    馬斯洛把人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要五個層次，自我實現的需要是最高等級的需要，是一種創造的需要，是自我教育的需要，當然也是企業成員進行自我教育、自我超越的內在動力。
    自我實現需要可促使企業成員的自我教育行動更加自覺、更有目的、更有計劃和更有信心，從而保證自我教育行動的有效達成。能否促使企業成員產生強烈的自我實現需求感，就成為保證企業成員自我教育目的實現的關鍵。
    自我效能感是美國心理學家班杜拉的社會學習理論中一個核心概念，主要指個體對自己能否在一定水平上完成某一活動所具有的能力判斷、信念或主體自我把握與感受。班杜拉認為，個體的自我效能感通過自我認知過程、自我選擇過程、自我體驗過程等三個環節激發人潛在的自我，開發和促進人的自我教育，進而達到自我實現的目的。企業成員要實現的自我，其實就是社會中的自我，也即馬克思所說的“全面發展”的人的自我。
    因此，在具體管理過程中，企業成員強烈的自我效能感和強烈的“全面發展”的需要對企業成員自我教育的發生、發展將產生重大的促進作用，也對培育和踐行社會主義核心價值觀及對企業績效的實現、企業目標的達成產生重大的影響。
    推動個體進行自我教育的內部動力是現實自我與理想自我的矛盾。這一矛盾激起個體內心沖突，推動個體去否定、改進和提高現實自我，并努力促成現實自我向理想自我轉化，實現理想自我，從而更好地踐行社會主義核心價值觀，并最終實現企業的核心價值目標。
    企業成員絕大多數都已臻人生自我發展的成熟階段，他們都在不同程度地主動探索人生，通過積極的探索來獲得自我同一感，防止同一性混亂。自我同一性的實質就是現實自我和理想自我的同一。如果企業成員能形成積極的自我同一性，那么他就會感到快樂、自信，感受人生之美好；反之，就會形成社會或所在企業不予承認、很難接納的角色。
    自我同一性由精神分析學家埃里克森提出。這一概念重視主觀的意識體驗，強調的是“自我同一性感覺”。自我同一性的確立，意味著個體對自身有充分的了解，能夠對自己的理想與價值觀念以及對未來自我的發展做出自己的思考。員工進入企業后就開始了將現實自我與理想自我整合統一的探索，這一整合統一過程就是自我同一性的確立過程，也是企業成員自我教育動力機制生發的結果。
    下面我淺談員工自我教育的幾種方式：自我反思與評價是員工進行自我教育的主要方法。從本質上說，反思與評價是一種發自內心的自覺活動，是一種積極的自我意識形式，是主體我對客體我的反省。它表現為兩種運動狀態，一種是自我認識和自我體驗狀態，一種是深入到自我內心，是自己對自己的思想道德評判。
    當然，我們也必須辯證地看待反思與評價的方法。一方面，這一方法的確構成企業成員自我教育的認識前提，是自我教育主體的一種自覺地規范自己的愿望和沖動，離開了這個愿望和沖動，自我教育就不可能實現；但另一方面，僅有反思與評價還是不夠的，它只是為企業成員自我教育的實現提供了一種可能性。
    因此，企業踐行社會主義核心價值觀的關鍵在于企業管理層和員工要高度認知認同社會主義核心價值觀的基本思想、理念和精神。為此，我們應該認識到，任何理念都不是自發生成的，它需要經過教育引導，方能認知認同。因此，在企業的踐行實際中，就有必要進一步強化教育引導，通過豐富宣傳教育手段，達到增進認知認同的效果。同時，在實踐中強化以企業員工為本，緊貼企業員工的現實生活需求，把社會主義核心價值觀融入企業生產生活實際中，并最終通過踐行的制度化建設、法制化建設，形成企業全體員工主動培育社會主義核心價值觀的良好氛圍。
    三、企業培育和踐行社會主義核心價值觀必須在凝聚員工合力上取得實效
    十八大關于“三個倡導”的提出，只是為培育和踐行社會主義核心價值觀提供了基本范疇，明確了提煉、概括社會主義核心價值觀的基本原則，它以倡導的方式提出，本身就表明這是一個動態的開放系統，為國有企業進一步研究討論、提煉概括更為簡潔、更為有力的社會主義核心價值觀留下了空間。因此，大力培育和踐行會主義核心價值觀，就必須倡導企業主題價值觀、造就良好的企業風氣，凝聚人心、提升境界、激發活力，形成與社會主義核心價值體系相適應的良好企業風尚與和諧的人際關系，使之人人皆知、人人踐行，在企業形成知榮辱、講正氣、促和諧的風尚，打牢社會主義價值核心價值觀的基礎。
    第一，要加強企業文化建設。企業文化建設的核心工作就是總結提煉并不斷完善企業價值理念。企業價值理念包含的內容很多，是企業核心價值觀在不同職能部門、業務環節等方面的具體表現。一方面以這些企業價值理念為核心，不斷總結形成經營文化、安全文化、服務文化、人才文化、學習文化等企業文化體系；另一方面，大力加強員工文化陣地建設，逐步把這一系列的企業文化體系通過員工群體的文化活動等多種方式和載體加以推廣和實施。
    第二，進一步完善企業制度建設。企業制度是企業價值理念的具體反映，企業制度建設是企業核心價值觀最終發揮管理作用的直接表現。要把企業核心價值觀與企業管理創新、制度創新相結合，制度剛性與管理人性化相結合，實現制度與文化理念的對接，把企業精神、經營理念與核心價值觀內化為廣大員工的動力和自覺行動，滲透到管理過程的細節之中，逐步建立系統規范的管理體系，有效地規范管理行為，增強執行制度的軟性約束力，促進企業管理升級。
    第三，領導干部要積極倡導和推行。 一方面領導應率先示范。在當前多元價值觀并存的情況下，員工更加看重領導干部自身的人格和形象，領導干部要以黨的宗旨校正自己的價值取向，清正廉潔，嚴于律己，這樣不僅能獲得員工的信賴，而且可以使價值觀教育更加真實可信有效。另一方面，企業要注意發揮榜樣力量。企業在長期的歷史發展中積累了豐富的文化底蘊和培育形成了先進的企業精神，不僅涌現出一大批勞動模范，而且造就了一大批高層次的科技人才和優秀的經營管理者，企業應繼承這些優良的企業精神傳統并將其發揚光大。
    對此，我不得不提在企業管理中領導者意志與組織文化對于培育和踐行社會主義核心價值觀的重大意義。
組織文化對于培育和踐行社會主義核心價值觀及企業保持高效運轉具有非常重要的意義，它是凌駕于規章制度、營銷策略、組織架構、人力資源等等之上客觀存在的，是企業領導者價值觀和人生觀的具體化與升華。它必須體現領導者的價值觀，企業家精神、或領導藝術等等，必須適應外在環境的變化，并根據時代的發展而發展。
    成功的組織領導者，善于將自己的意愿通過人性化的管理制度內化到組織文化之中。然而，在我國當下的管理實踐中，普遍存在著一種疲于奔命的壓迫式管理，企業家們不斷地布道，試圖建立企業的理念和價值觀，不斷地理論化自己獨有的經營方法。但企業員工是否能內化吸收他們的價值觀，且在多大程度上能實踐管理者的經營理念，卻是一直困擾老板們的迷思。因此，如何在企業運營層面讓組織成員都能體驗到企業家的管理理念和價值觀，依然是個難題。
    瑞典電器設備制造公司伊萊克斯曾是一個工程導向的重型制造廠，后來，公司希望轉變成一個創新的、以設計為驅動的企業。公司主管意識到，企業要獲得新生，必須改變整個企業對于一個產品誕生過程的認識，而現存的企業文化并非公司上層管理者所想要的，因此必須來一次大手術。
    在公司新文化模式確定之后，對于那些沉迷于舊組織文化的人，公司主管會給予告誡；而對那些反對改變且不適應新組織文化者，則會給予嚴厲的指責，直至清除。海爾特森認為，如果在這些人身上繼續花時間，就降低整個組織文化變遷的進程速度，因為企業尋求的是一個全新的組織文化革命，而不是改進。
    企業的各種管理條例，規章制度，是企業的“規則文化”。與“規則文化”相對應的是，老板與員工的相處方式，員工之間的互動，員工對老板的認識，對企業的期望等等，這些則是企業的“非規則文化”。明智的管理者要做的就是讓企業的規則文化能夠涵蓋企業的非規則文化，而讓企業的非規則文化反映出企業的規則文化。換句話說，只有讓管理者的價值觀與組織成員的實際工作相適應，才能形成合理的組織文化，從而真正意義上踐行社會主義核心價值觀，并最終提高企業管理效率。
    以富士康為例，該企業高層主管本身具有濃厚的工商業文化背景，而流水線上的員工大多是有著農業社會和生活背景的新一代農民工，他們與管理者的相互需求停留在經濟利益相互滿足的層面。然而，兩者的矛盾則是天然不可調和的，來自鄉村的農民工大多成長于農耕文化的背景下，他們習慣了日出而做日落而休的工作方式，在勞動過程中比較自由，缺乏嚴密的管理和約束。而富士康明顯缺乏對員工的文化背景的把握，簡單地采取準軍事化管理方式，要求其員工嚴格遵循制度、規則和一成不變的生產標準，工作的回報僅僅能滿足員工基本的物質需求，這使得朝氣蓬勃的年輕人對這種生活產生了質疑。
    組織文化是可以且需要管理的，當組織文化系統出現了問題和矛盾時，領導者就要善于把握并引導企業文化的改變。在人類學家看來，組織文化變遷是一種新文化模式的形成，也是一種新思想體系的建立過程，是一種積極主動的互動和改變，而不是被動的轉變。
    當下國內的企業普遍采用西方理性人和激勵機制理論下衍生的管理理念，與此同時，領導者的志向和自身價值觀卻無法通過這些管理方法和管理制度傳達給員工。這種現象表明，我國的企業領導者還不善于通過自己的意志和在企業中的角色，來建立屬于自己的組織文化。
    我們在描述企業領導者對組織文化變革的作用時，不妨以薩滿祭司在其社區組織文化改變過程的作用為例，將其角色扮演及功能對企業主管引領組織文化變革的啟示做一系統的分析。
    在薩滿文化中，薩滿儀式有著非常重要的文化變革功能，薩滿祭司通過對儀式過程的操控而使群體認為其是先知先覺者。同時, 薩滿祭司還依靠自己在群體里的領導角色，以及其自身對政治、經濟的控制力，而將自己的角色擴張成為文化變革的主導力量。
    薩滿祭司在組織文化變革中的職能有三：第一是文化創新功能，主要是創造一種新的文化體系；第二是解決群體認同困境功能，根據不同的變革對象，將變革策略區分開來；第三是社會重組功能，重組可以促成新舊文化價值的再合成以適應其在新環境中的身份。
    借鑒薩滿祭司的角色作用，我們可以將管理者對組織文化變革的職能概括為以下幾點：首先，在文化失去調節作用后的一段時期，管理者要根據外部變化及時與員工溝通交流，以便讓組織成員認清自身存在的問題和組織的新目標，弄清楚現存組織文化的期望及將要發生的改變；其次，通過溝通，有魅力的領導者善于指導自己的追隨者重溫企業創始過程及其成功的經驗，這有助于組織成員對企業文化發展形成過程的理解，同時重新認識企業的舊文化；第三，領導者學會組織并發揮團隊的作用，來克服某些抵制變革者所造成的阻力；第四，領導者可以通過將文化變革行為常規化，而使企業成為一個在經濟、社會和政治上能適應多種多樣制度的組織，持續更新和穩固組織文化。
    領導者對組織文化的變革可以分為五個不同的階段。第一階段是損毀階段，在此期間，要促使員工得出需要變革當前組織文化的結論。第二階段是集體參與階段，管理者必須設法在這期間讓組織成員參與文化變革過程。文化的轉變需要全體組織成員參與、互通、融入和對話交流。第三階段是個適應過程，其目標是為了整理、安排和擴散那些浮現出來的支撐新文化的理念和價值觀。在這三個階段中所形成的管理團隊，必須是負責任且獨立的，在日常的體系中實踐自己的管理理念。第四階段是正式出臺的階段，新發展起來的文化系統，必須和組織里的日常事務相適應。管理層和組織成員一起實踐其價值，且有必要假以時日去適應和再塑造新的文化系統。最后，在第五階段中創造一項可持久的運營管理方式。組織需要回到穩定狀態，它必須利用組織成員對組織文化的理解，來控制組織自身發展。因此，管理者不僅要有足夠的策略來控制變化，且要保證其所用策略能夠帶來可持續的運營管理方式。
    第四，要充分發揮思想政治工作的優勢。在提升員工思想素質、培養員工良好行為習慣的基礎上，加強形勢政策教育，努力做好黨和企業方針政策以及社會和企業熱點難點問題的宣傳解釋工作，使人們在學習中自覺跟上形勢的發展，提高思想認識。同時，要開展科學理論和先進文化的教育，大力進行企業精神和文化理念的宣貫，促使以科學的價值觀和道德規范引導員工，使之解放思想，更新觀念，為企業主體價值觀樹立打下良好的基礎，使之成為員工思想的主旋律。
    大力培育和踐行社會主義核心價值觀，建設符合企業實際的主體價值體系，建立科學的、健康的企業主體價值觀將引導企業員工成為一代高素質，高品質，具有創新精神和奉獻精神的新型人才，這是建設國際一流民營煤制氣企業的有力保證。