得人才者得天下！一切的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。怎樣選人用人留人，關(guān)乎事業(yè)的成敗、企業(yè)的興衰。如何根據(jù)德、才、勤、績慧眼識人，如何量才而用，因材施用，如何用感情、待遇、制度、文化留住人才，是現(xiàn)代企業(yè)的核心管理問題，也是企業(yè)家們亟待解決的重要問題。作為一個職業(yè)經(jīng)理人，首要明白一個道理，那就是：企業(yè)不在大小，員工不在多少，凡重用眾才之能者必興，凡善聚眾智之光者必明。善用人才是一個領(lǐng)導(dǎo)者成熟的主要標(biāo)志，也是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能否將企業(yè)“引航前行”，在市場經(jīng)濟的洶涌波濤中駛向勝利彼岸的關(guān)鍵條件。人才就是效率，人才就是財富；管理之道，惟在用人；人才就是企業(yè)的根本。現(xiàn)就如何選人、用人、留人這個論題發(fā)表一些看法和觀點，以期大家可以共同交流學(xué)習(xí)。
    談如何選人，我認為必須先要有一個正確的人才觀，那么什么樣的人才觀是正確的呢?清朝中興名臣曾國藩在選人方面有獨到的見解，他認為“國家之強，以得人為強”，用兵時“在人不在器，攻守之要，在人而不在兵。 ”他把人才問題提升到了關(guān)乎國家興衰的高度，把選拔、培養(yǎng)、造就人才作為挽救國家危機的重要措施，他倡導(dǎo)辦學(xué)校，認為人才不是天生的，靠的是教育培養(yǎng)?！笆烙胁畼范笥星Ю锺R，千里馬常有而伯樂不常有”。這句話確實說出了識才的重要性。但是千里馬也需要跑對了方向才能發(fā)揮實際作用，如果沒有方向的亂跑亂撞，那還不如一匹走對了方向的普通馬。所以選人固然重要，我認為更要重視人才的培養(yǎng)和引導(dǎo)。
    企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是從無到有，從小到大，而這個過程一定是“人”將資源整合的一個過程。在選人這個問題上，眾說紛紜，其實如何選人這個問題是動態(tài)的，企業(yè)的不同發(fā)展階段，用的方法都會有區(qū)別，很多觀念要不斷地更新以符合公司發(fā)展對人的需求。比如：企業(yè)在招聘員工的時候，會發(fā)現(xiàn)人很難招。如有的人能力不行；有的人待遇要求比較高；有的人看著行，用時就是不好使。其實選人沒有太復(fù)雜，如果能把握住以下幾個原則，重要的是加以合適的培養(yǎng)和正確的引導(dǎo)，人才就會無處不在、層出不窮。
    原則一：選人時切勿眼光過高
    如果對人才一味求全責(zé)備，“眼光過高”，難免會讓你感覺“無人可用”。一個人只要有一技之長，就可以用了。選人時最應(yīng)該避免的就是，由于一點小毛病而將有用之才棄而不選。如果這樣是永遠選不到自己認為的可用之才。
    原則二：首選忠誠重義之人
    重義氣夠忠誠應(yīng)該是我們選人的核心標(biāo)準(zhǔn)。對企業(yè)能夠始終保持忠誠，不在企業(yè)艱難的時候離開企業(yè)，能夠與企業(yè)榮辱與共。不出賣企業(yè)利益，將企業(yè)的發(fā)展壯大看做是自己的事業(yè)和追求，這樣的人才是難得的上好人才，才是我們選才的最高境界。
    原則三：德才兼?zhèn)洌缘聻楸?/strong>
    選人應(yīng)以德識為主，以才學(xué)為輔。曾國藩對于德與才關(guān)系論述是：“德若水之源，才若水之波，德若木之根，才若木之枝。德而無才，則近于愚人；才而無德，則近于小人，二者不可兼時，與其無德近于小人，毋寧無才而近于愚人。”也就是說，如果德才不能兼得，寧選有德無才之人，也不選有才無德之人。簡言之，用人應(yīng)該看重才干，但更應(yīng)看重的是道德操守。
原則四：選人時要注重人才的一技之長
    《淮南子道應(yīng)訓(xùn)》記載，楚將子發(fā)愛結(jié)交有一技之長的人，并把他們招攬到麾下。有個人其貌不揚，號稱“神偷”的人，也被子發(fā)待為上賓。有一次，齊國進犯楚國，子發(fā)率軍迎敵。交戰(zhàn)三次，楚軍三次敗北。子發(fā)旗下不乏智謀之士、勇悍之將，但在強大的齊軍面前，簡直無計可施了。
    這時神偷請戰(zhàn)。他在夜幕的掩護下，將齊軍主帥的睡帳偷了回來。第二天，子發(fā)派使者將睡帳送還給齊軍主帥，并對他說：“我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來奉還?！碑?dāng)天晚上，神偷又去將齊軍主帥的枕頭偷來，再由子發(fā)派人送還。第三天晚上，神偷連齊軍主帥頭上的發(fā)簪子都偷來了，子發(fā)照樣派人送還。齊軍上下聽說此事，甚為恐懼，主帥驚駭?shù)貙δ涣艂冋f：“如果再不撤退，恐怕子發(fā)要派人來取我的人頭了?！庇谑?，齊軍不戰(zhàn)而退。
    由這個故事可見，一個團隊，一個企業(yè)需要方方面面的人才，只要選人時認真考察，用人時做到人盡其才、量才而用就會選到人才。
    選人這個問題我們就先談到這里，我們再來談一下用人的問題。首先我們要明白選人用人是一個連貫的整體，是無法分開來講的。選對了人還要將人用好，那么怎樣才能把選對的人用好呢？這就是我們今天要談的問題。其實談這個問題，我們有些自不量力，從古至今用人問題一直是偉人、政治家思考的重要問題，也是成就其偉業(yè)的根基。例如，唐太宗李世明用魏征為相，以使其監(jiān)督自己不犯大錯誤，最終成就了一代明君；一代天驕成吉思汗在用人方面更是千古無人可及，有心之人統(tǒng)計過，成吉思汗的部下沒有一個背叛過他，任何時候都沒有，背叛他的只有族人和親戚。還有清圣祖康熙皇帝在對明珠、索額圖、姚啟圣、李光地這些大臣使用上更是得心應(yīng)手、應(yīng)用自如。那么為什么現(xiàn)在的企業(yè)管理人員總是抱怨說：無人可用，有能力的不好用，沒能力的沒法用，管的松了管不住，管得緊了人全跑了，用人真難??！其實，我覺得企業(yè)用人如果能把握好以下幾個原則，還是可以將人用好的。　            
    原則一：能力重于學(xué)歷。
    能力比學(xué)歷更重要?，F(xiàn)在許多企業(yè)用人時，大多要求學(xué)士、碩士等高學(xué)歷。應(yīng)該說這本身是一個巨大的社會進步。但是必須清楚的是，看重學(xué)歷，并不是看重學(xué)歷本身，而是其背后的學(xué)識和涵養(yǎng)，這才是重視學(xué)歷的初衷。現(xiàn)在許多企業(yè)已經(jīng)忘記了這個初衷。學(xué)歷只是證明能力的一種工具，而且只是眾多工具之一，它所包括的內(nèi)容并不全面。學(xué)歷既不是能力的充分條件也不是能力的必要條件，而只是一個相關(guān)條件，相關(guān)度如何對每個人來說也都是不一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者必須綜合運用背景分析、經(jīng)驗判斷等多種手段來對人才的能力、品質(zhì)、學(xué)識等方面做出全面而深刻的評價。
    原則二：高級人才選拔內(nèi)部優(yōu)先原則。
    公司的人才來源不外乎內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘兩個途徑。但是任何一個公司，當(dāng)面臨內(nèi)部職位空缺時，都必須決定這兩者何者處于優(yōu)先地位。支持外部選聘優(yōu)先的理由主要是，外部人員能為公司帶來新思想、注入新活力。但事實上，公司招聘人才主要是因為他能滿足職位的需要，而不是因為他能帶來新觀念，或者這只在其次。有的公司會說：“可是，我們需要的正是一個能引導(dǎo)我們變革的人！”讓我們看一下通用電氣公司就知道，變革與人才來源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱為“我們這個時代一流的改革大師”，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實上，通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。此外至少還有三個理由支持高級人才內(nèi)部選拔。其一，從公司內(nèi)部選拔人才是對人才的一個基本激勵措施。如果公司經(jīng)常把提升的機會讓給公司外的人，對公司員工的積極性無疑將是一個極大的打擊。其二，優(yōu)先考慮從內(nèi)部選拔人才，將促使公司重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)。公司在任何時候都有豐富的人才儲備，在選才用人時就可以掌握主動權(quán)，擁有更大的選擇余地。另外一點更重要：由于人才是公司內(nèi)部培養(yǎng)造就的，他因而更能深刻領(lǐng)會公司的核心價值觀，同時因為他長期受公司文化的熏陶，已經(jīng)成為公司文化的信徒，所以他更能堅持公司的核心價值觀。而核心價值觀的延續(xù)性對一個公司來說是至關(guān)重要的。如果公司要依靠新人才帶來新思想，那么公司就應(yīng)該反省“為什么公司內(nèi)部人員就不能吸收外面的新思想?”也許是因為通路少了，也許是因為思想封閉，也許是因為文化保守，但無論如何這都是一個警兆。內(nèi)部優(yōu)先原則是企業(yè)對外開放性的一塊試金石，只不過意義與常人理解的正好相反而已。
    原則三：注重發(fā)揮人才的長處。
    企業(yè)聘請人才是因為他能做什么，而不是不能做什么，要重視的是員工能出什么成果，而不是他有什么特點。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是以“他能干什么”為出發(fā)點，注重發(fā)揮人才的長處。人總是有缺點的。一個沒有缺點的人與一個沒有優(yōu)點的人的不同之處僅僅是看問題的角度不同而已。所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒有，因為人只能在某一領(lǐng)域或幾個領(lǐng)域達到卓越。人無完人，特別是強人，總是缺點與優(yōu)點同樣鮮明。北歐聯(lián)航的卡爾森，因為好出風(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當(dāng)總經(jīng)理。組織的最根本任務(wù)是出成果，既然如此，首先應(yīng)該關(guān)注的是員工能貢獻什么。過分關(guān)注員工不能做什么，只會打擊員工的自信心。總想克服別人的缺點，那么組織的目標(biāo)就要受挫。因為在組織內(nèi)部只有成本，成果存在于組織之外。個人的缺點可以通過組織中有效的人員搭配，相對完滿起來；一個科技人員，可能很不善于人際應(yīng)酬，把他納入組織當(dāng)中，讓其發(fā)揮他的科技之長，再讓擅長交際的人來補其之短，這樣組織就同時擁有科技與交際兩項優(yōu)點了。謹記：成功之道，不在于克服了多少缺點，而在于多大程度地把優(yōu)點發(fā)揮出來。
    原則四：適才原則。
    把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)奈恢蒙鲜怯萌说淖罡邷?zhǔn)則。正如管理理論不論先進只論適用一樣，適才比優(yōu)秀的人才更重要。把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上，那是強人所難。而把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒有哪個公司可以經(jīng)得起這種浪費，杰出人才最終也只會棄你而去。
    原則五：不要給不熟悉的人安排新的重要工作。
    良好的人事任命建立在兩個基礎(chǔ)之上：一是對員工的了解，二是對職位要求的了解。如果員工的能力與工作要求大致契合，那么任命一般會成功，否則風(fēng)險極大。因此，對于那些新的重要職位，由于你無從知道其職位要求，最好是把它交給那些你對他們的能力、品質(zhì)都有相當(dāng)了解，已經(jīng)在組織中建立了廣泛信任的人。而對那些你不甚了解的新來者，首先把他們安排在一個既有職位上，在這個職位上，工作要求已經(jīng)一目了然。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是把這個職位的要求告訴他，然后看著他施展自己的才能，在他困難的時候給予適當(dāng)?shù)膸椭?
    原則六：招最出色的人才安排在對公司未來最重要的工作職位上。
    幾乎所有的工商管理著作和大多數(shù)公司都認為，決定公司現(xiàn)在利潤源的那些業(yè)務(wù)是公司最重要的業(yè)務(wù)。因此他們建議把公司最出色的人才安排在這些部門里，但這并非最好的做法。原因在于兩個方面。其一，從競爭的層次來看，現(xiàn)有（最終）產(chǎn)品市場的競爭只是競爭的最后一個層次。到了這個階段，競爭規(guī)則已經(jīng)明確，競爭格局大勢已定，誰勝誰負、誰多誰少都只在毫厘之間。因此，在最終產(chǎn)品市場上，人才發(fā)揮創(chuàng)造性的空間不是很大，工作的挑戰(zhàn)性已然大大減弱，在此并不需要最出色的人。其二，在今天這個劇變的時代，產(chǎn)品生命周期大大縮短，大量產(chǎn)品轉(zhuǎn)瞬即逝，公司今天的利潤源可能很快就會枯竭。而同時，產(chǎn)業(yè)的交匯融合與轉(zhuǎn)型正方興未艾，越來越多的行業(yè)從本質(zhì)上難以確切界定。這對大多數(shù)公司是挑戰(zhàn)，也是機遇。公司不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)競爭，而且還要在塑造未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、制定未來產(chǎn)業(yè)規(guī)則方面競爭。保衛(wèi)今天的領(lǐng)先地位，代替不了創(chuàng)建明天的領(lǐng)先地位。未來不是哪一天突然出現(xiàn)的，未來始于今天，如果公司不能保證今天最出色的人才定位于最有前途的新興發(fā)展領(lǐng)域，不能保證他們忙于真正具有挑戰(zhàn)性的項目，不能保證他們能夠去捕捉最具潛力的商機，不能保證他們正在開創(chuàng)公司未來的利潤源……那么，未來就不是決定公司是否可以爭金奪銀的問題了，而是公司是否有資格參賽的問題了。
    原則七：正確看待失敗。
    如果一項人事任命，最終證明是失敗的，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先應(yīng)該承認這是自己的過錯，責(zé)任不在部下，而在其自身。他應(yīng)該對自己說：“我犯了一個錯，應(yīng)當(dāng)盡快改正，這是我的責(zé)任。”如果怪罪部下那是犯下的又一個錯誤。失敗也是有價值的。許多最終成為失敗的事，是因為沒能從中吸取教訓(xùn)才真正淪為失敗。領(lǐng)導(dǎo)者在任免的失誤中，至少應(yīng)該更清楚的看到這個職位的具體要求，對員工的能力和品質(zhì)也應(yīng)該有更清楚的認識。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能從中學(xué)習(xí)，以提高自己人事能力的話，他將注定要面臨更大的失敗。
    在企業(yè)中一切的根本是人，談過選人用人過后，企業(yè)如何留人更是意義非凡，選到有用的人而不能留住，那么選人用人也就失去了原本的意義。企業(yè)有一定的人員流動是正常的，但是人才的流失卻是一個非常嚴重的問題。隨著企業(yè)間競爭激烈程度的增加，企業(yè)越來越重視如何留住人才這個問題。在企業(yè)如何留人這個問題上，我總結(jié)了以下幾個方面:
    一、 將企業(yè)未來發(fā)展愿景同個人的目標(biāo)相結(jié)合，用事業(yè)留人
    SOHO潘石屹曾言：留住人才其實很簡單，一是企業(yè)有很好的發(fā)展前景、舞臺，否則他是不會干的；另一個就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。前者指事業(yè)留人，后者指待遇留人。 因此，要想實現(xiàn)事業(yè)留人的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者需要為企業(yè)制定一個清晰而明確的發(fā)展目標(biāo)、愿景，制定切實可行的發(fā)展規(guī)劃。同時，企業(yè)為員工，尤其是關(guān)鍵員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工的個人發(fā)展、追求目標(biāo)融入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中，因為即使企業(yè)有清晰的遠景目標(biāo)，如果不能使員工明白自己未來的發(fā)展與企業(yè)的遠景目標(biāo)實現(xiàn)之間的關(guān)系，也無法產(chǎn)生激勵作用。因此，要讓員工有明確的奮斗目標(biāo)，感到在企業(yè)里“有價值、有奔頭、有收獲”，愿意在企業(yè)長期干下去。
    二、公平與誠信相結(jié)合，用競爭性的薪酬待遇留人
    《2004年度中國經(jīng)理人薪酬調(diào)查》顯示，44%的深圳和北京經(jīng)理人、37%的上海經(jīng)理人對薪酬不滿意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般來講，提供有競爭力的薪酬會帶來較高的滿意度，與之俱來的是較低的離職率。同時，在確定薪酬上不但要考慮外部公平，還要考慮內(nèi)部公平、自我公平的等因素，使企業(yè)內(nèi)部做出相同貢獻的人所得薪酬相當(dāng)。同時，在薪酬待遇的確定上還要講求誠信。在爭取人才加盟的時候，一些企業(yè)往往會許下較高甚至是難以達到的承諾，但人才進來后，當(dāng)初的承諾又會被各種理由削薄，變得無法按時按量兌現(xiàn)。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)講誠信，少許諾，多兌現(xiàn)，以發(fā)展的思維和長遠的眼光對待人才所獲得的報酬，使他們以輕松的心態(tài)施展自己的才能和潛力。
    三、發(fā)現(xiàn)人才、發(fā)揮人才、淘汰庸才、實現(xiàn)機制留人
    企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)用多種手段挖掘人才的潛能，實施“發(fā)現(xiàn)管理”和“發(fā)揮管理”。用心去發(fā)現(xiàn)各類“術(shù)業(yè)有專攻”的“千里馬”，并給予培養(yǎng)、扶持。因為只有“伯樂”成排，才有“千里馬”成群。同時發(fā)揮千里馬的作用。所謂“堅車能載重，渡河不如舟，駿馬能歷險，犁田不如?！保總€人各有其特長，有擅長管理的，有精通技術(shù)的，有善于溝通的，有勤于思考的，領(lǐng)導(dǎo)者需要為它們提供不同的舞臺與角色。
    當(dāng)然，對于濫竽充數(shù)的庸才，還要建立優(yōu)“剩”劣汰機制，因為沒有比較，就沒有鑒別；沒有競爭，就沒有進步。如果長期良莠不分、魚目混珠，最終也無法留住優(yōu)秀人才。GE韋爾奇曾說：我管理的秘訣就是對于20%的優(yōu)秀者，加薪再加薪；對于20%的落后者，淘汰再淘汰。
    四、拿來主義和以人為本相結(jié)合，用創(chuàng)新思維留人
    最大的創(chuàng)新是思維創(chuàng)新，在人才的選擇、聘用、挽留上也要有創(chuàng)新思維，要博采眾家之長，對于國外先進的理念要善于實行“拿來主義”。如日用品巨頭寶潔公司尊重個性選擇，對新員工實施輪崗制度，讓他們在超過三個以上的部門短期任職，學(xué)化工可以進財務(wù)部，學(xué)機械可以進香波制造部，通過輪崗制度，使新員工迅速了解公司各部門的業(yè)務(wù)流程，對自身也有一個清晰的定位，一旦他覺得現(xiàn)在的崗位無法發(fā)揮潛力時，可以先在企業(yè)內(nèi)部尋找發(fā)展機會，從而避免人才的流失。
    企業(yè)在制定制度時，要充分體現(xiàn)“以人為本”的思想，盡量滿足他們不同的需求。IBM為了滿足員工接送小孩的需要，設(shè)立了IBM“藍色彈性”考勤制，為員工設(shè)立了8點、8點半、9點三個早上到崗時間，讓員工參與薪酬福利制度、全員養(yǎng)老制度等的制定。這些創(chuàng)新制度激發(fā)的是員工的忠誠、智慧與潛力，給企業(yè)帶來的則是活力與凝聚力。
    五、塑造信任，無邊界的工作氛圍，用溝通的企業(yè)文化留人
    GE公司有這樣一句話：韋爾奇無處不在。GE許多員工講：“我一點也不會感到與韋爾奇有距離，因為你與CEO之間沒有任何交流的阻隔，每個GE員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的E-mail而驚喜，但后來會感到很自然，因為他會經(jīng)常把他對企業(yè)的看法直接告訴你”。要想真正留住優(yōu)秀的員工，就必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，給員工以真正的信任，與之充分交流并達成默契，才能保持組織的活力與高效。孫子曰：“上下同欲者勝”。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者同員工目標(biāo)一致，溝通順暢時，就必然能產(chǎn)生企業(yè)的凝聚力、感召力及員工的歸屬感、認同感，最終實現(xiàn)“留人又留心”。 “吸引人才，培養(yǎng)人才，留住人才”是一項系統(tǒng)性、藝術(shù)性很強的工作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要運用創(chuàng)新的思維、以人為本的理念來看待人才的競爭；運用愿景建筑、薪酬設(shè)計、機制創(chuàng)新的技巧、方式來應(yīng)對人才的流失。使企業(yè)在全面競爭中做強做大。
    一般來講，企業(yè)的流動率保持在10%左右為宜，過高的流動率會使員工缺乏歸屬感，導(dǎo)致短期行為。同時，也增加了監(jiān)管及替換成本。有統(tǒng)計顯示，一個員工離職以后，企業(yè)從招聘新人到順利上手，僅替換成本就高達離職員工薪水的2倍到3倍，優(yōu)秀員工的替換成本則更大。
    目前，隨著我國宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善，為企業(yè)提供了更多的發(fā)展機遇，同時也使企業(yè)面臨競爭日益激烈的市場環(huán)境。人才成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關(guān)鍵。因此，當(dāng)前企業(yè)應(yīng)致力于人力資源的開發(fā)與管理“重視人才，以人為本”的人才管理理念，加強人才培養(yǎng)力度，完善用人機制，并創(chuàng)造良好的企業(yè)文化氛圍，切實做好人才管理乃至人力資源管理，并在實際中不斷改進和完善，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，以迎接新形勢下企業(yè)發(fā)展的機遇和挑戰(zhàn)。

（來源：內(nèi)蒙古慶華集團  王巖石）