得人才者得天下！一切的競爭，歸根結底是人才的競爭。怎樣選人用人留人，關乎事業的成敗、企業的興衰。如何根據德、才、勤、績慧眼識人，如何量才而用，因材施用，如何用感情、待遇、制度、文化留住人才，是現代企業的核心管理問題，也是企業家們亟待解決的重要問題。作為一個職業經理人，首要明白一個道理，那就是：企業不在大小，員工不在多少，凡重用眾才之能者必興，凡善聚眾智之光者必明。善用人才是一個領導者成熟的主要標志，也是一個企業領導人能否將企業“引航前行”，在市場經濟的洶涌波濤中駛向勝利彼岸的關鍵條件。人才就是效率，人才就是財富；管理之道，惟在用人；人才就是企業的根本。現就如何選人、用人、留人這個論題發表一些看法和觀點，以期大家可以共同交流學習。
    談如何選人，我認為必須先要有一個正確的人才觀，那么什么樣的人才觀是正確的呢?清朝中興名臣曾國藩在選人方面有獨到的見解，他認為“國家之強，以得人為強”，用兵時“在人不在器，攻守之要，在人而不在兵。 ”他把人才問題提升到了關乎國家興衰的高度，把選拔、培養、造就人才作為挽救國家危機的重要措施，他倡導辦學校，認為人才不是天生的，靠的是教育培養。“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。這句話確實說出了識才的重要性。但是千里馬也需要跑對了方向才能發揮實際作用，如果沒有方向的亂跑亂撞，那還不如一匹走對了方向的普通馬。所以選人固然重要，我認為更要重視人才的培養和引導。
    企業經營的本質是從無到有，從小到大，而這個過程一定是“人”將資源整合的一個過程。在選人這個問題上，眾說紛紜，其實如何選人這個問題是動態的，企業的不同發展階段，用的方法都會有區別，很多觀念要不斷地更新以符合公司發展對人的需求。比如：企業在招聘員工的時候，會發現人很難招。如有的人能力不行；有的人待遇要求比較高；有的人看著行，用時就是不好使。其實選人沒有太復雜，如果能把握住以下幾個原則，重要的是加以合適的培養和正確的引導，人才就會無處不在、層出不窮。
    原則一：選人時切勿眼光過高
    如果對人才一味求全責備，“眼光過高”，難免會讓你感覺“無人可用”。一個人只要有一技之長，就可以用了。選人時最應該避免的就是，由于一點小毛病而將有用之才棄而不選。如果這樣是永遠選不到自己認為的可用之才。
    原則二：首選忠誠重義之人
    重義氣夠忠誠應該是我們選人的核心標準。對企業能夠始終保持忠誠，不在企業艱難的時候離開企業，能夠與企業榮辱與共。不出賣企業利益，將企業的發展壯大看做是自己的事業和追求，這樣的人才是難得的上好人才，才是我們選才的最高境界。
    原則三：德才兼備，以德為本
    選人應以德識為主，以才學為輔。曾國藩對于德與才關系論述是：“德若水之源，才若水之波，德若木之根，才若木之枝。德而無才，則近于愚人；才而無德，則近于小人，二者不可兼時，與其無德近于小人，毋寧無才而近于愚人。”也就是說，如果德才不能兼得，寧選有德無才之人，也不選有才無德之人。簡言之，用人應該看重才干，但更應看重的是道德操守。
原則四：選人時要注重人才的一技之長
    《淮南子道應訓》記載，楚將子發愛結交有一技之長的人，并把他們招攬到麾下。有個人其貌不揚，號稱“神偷”的人，也被子發待為上賓。有一次，齊國進犯楚國，子發率軍迎敵。交戰三次，楚軍三次敗北。子發旗下不乏智謀之士、勇悍之將，但在強大的齊軍面前，簡直無計可施了。
    這時神偷請戰。他在夜幕的掩護下，將齊軍主帥的睡帳偷了回來。第二天，子發派使者將睡帳送還給齊軍主帥，并對他說：“我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來奉還。”當天晚上，神偷又去將齊軍主帥的枕頭偷來，再由子發派人送還。第三天晚上，神偷連齊軍主帥頭上的發簪子都偷來了，子發照樣派人送還。齊軍上下聽說此事，甚為恐懼，主帥驚駭地對幕僚們說：“如果再不撤退，恐怕子發要派人來取我的人頭了。”于是，齊軍不戰而退。
    由這個故事可見，一個團隊，一個企業需要方方面面的人才，只要選人時認真考察，用人時做到人盡其才、量才而用就會選到人才。
    選人這個問題我們就先談到這里，我們再來談一下用人的問題。首先我們要明白選人用人是一個連貫的整體，是無法分開來講的。選對了人還要將人用好，那么怎樣才能把選對的人用好呢？這就是我們今天要談的問題。其實談這個問題，我們有些自不量力，從古至今用人問題一直是偉人、政治家思考的重要問題，也是成就其偉業的根基。例如，唐太宗李世明用魏征為相，以使其監督自己不犯大錯誤，最終成就了一代明君；一代天驕成吉思汗在用人方面更是千古無人可及，有心之人統計過，成吉思汗的部下沒有一個背叛過他，任何時候都沒有，背叛他的只有族人和親戚。還有清圣祖康熙皇帝在對明珠、索額圖、姚啟圣、李光地這些大臣使用上更是得心應手、應用自如。那么為什么現在的企業管理人員總是抱怨說：無人可用，有能力的不好用，沒能力的沒法用，管的松了管不住，管得緊了人全跑了，用人真難啊！其實，我覺得企業用人如果能把握好以下幾個原則，還是可以將人用好的。　            
    原則一：能力重于學歷。
    能力比學歷更重要。現在許多企業用人時，大多要求學士、碩士等高學歷。應該說這本身是一個巨大的社會進步。但是必須清楚的是，看重學歷，并不是看重學歷本身，而是其背后的學識和涵養，這才是重視學歷的初衷。現在許多企業已經忘記了這個初衷。學歷只是證明能力的一種工具，而且只是眾多工具之一，它所包括的內容并不全面。學歷既不是能力的充分條件也不是能力的必要條件，而只是一個相關條件，相關度如何對每個人來說也都是不一樣的。領導者必須綜合運用背景分析、經驗判斷等多種手段來對人才的能力、品質、學識等方面做出全面而深刻的評價。
    原則二：高級人才選拔內部優先原則。
    公司的人才來源不外乎內部培養和外部選聘兩個途徑。但是任何一個公司，當面臨內部職位空缺時，都必須決定這兩者何者處于優先地位。支持外部選聘優先的理由主要是，外部人員能為公司帶來新思想、注入新活力。但事實上，公司招聘人才主要是因為他能滿足職位的需要，而不是因為他能帶來新觀念，或者這只在其次。有的公司會說：“可是，我們需要的正是一個能引導我們變革的人！”讓我們看一下通用電氣公司就知道，變革與人才來源并不存在直接的相關性。韋爾奇被稱為“我們這個時代一流的改革大師”，而他研究生畢業后一直都在通用電氣公司工作。事實上，通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。此外至少還有三個理由支持高級人才內部選拔。其一，從公司內部選拔人才是對人才的一個基本激勵措施。如果公司經常把提升的機會讓給公司外的人，對公司員工的積極性無疑將是一個極大的打擊。其二，優先考慮從內部選拔人才，將促使公司重視人才的內部培養。公司在任何時候都有豐富的人才儲備，在選才用人時就可以掌握主動權，擁有更大的選擇余地。另外一點更重要：由于人才是公司內部培養造就的，他因而更能深刻領會公司的核心價值觀，同時因為他長期受公司文化的熏陶，已經成為公司文化的信徒，所以他更能堅持公司的核心價值觀。而核心價值觀的延續性對一個公司來說是至關重要的。如果公司要依靠新人才帶來新思想，那么公司就應該反省“為什么公司內部人員就不能吸收外面的新思想?”也許是因為通路少了，也許是因為思想封閉，也許是因為文化保守，但無論如何這都是一個警兆。內部優先原則是企業對外開放性的一塊試金石，只不過意義與常人理解的正好相反而已。
    原則三：注重發揮人才的長處。
    企業聘請人才是因為他能做什么，而不是不能做什么，要重視的是員工能出什么成果，而不是他有什么特點。優秀的領導者總是以“他能干什么”為出發點，注重發揮人才的長處。人總是有缺點的。一個沒有缺點的人與一個沒有優點的人的不同之處僅僅是看問題的角度不同而已。所謂各方面均優秀的人才根本沒有，因為人只能在某一領域或幾個領域達到卓越。人無完人，特別是強人，總是缺點與優點同樣鮮明。北歐聯航的卡爾森，因為好出風頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當總經理。組織的最根本任務是出成果，既然如此，首先應該關注的是員工能貢獻什么。過分關注員工不能做什么，只會打擊員工的自信心。總想克服別人的缺點，那么組織的目標就要受挫。因為在組織內部只有成本，成果存在于組織之外。個人的缺點可以通過組織中有效的人員搭配，相對完滿起來；一個科技人員，可能很不善于人際應酬，把他納入組織當中，讓其發揮他的科技之長，再讓擅長交際的人來補其之短，這樣組織就同時擁有科技與交際兩項優點了。謹記：成功之道，不在于克服了多少缺點，而在于多大程度地把優點發揮出來。
    原則四：適才原則。
    把適當的人安排在適當的位置上是用人的最高準則。正如管理理論不論先進只論適用一樣，適才比優秀的人才更重要。把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上，那是強人所難。而把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒有哪個公司可以經得起這種浪費，杰出人才最終也只會棄你而去。
    原則五：不要給不熟悉的人安排新的重要工作。
    良好的人事任命建立在兩個基礎之上：一是對員工的了解，二是對職位要求的了解。如果員工的能力與工作要求大致契合，那么任命一般會成功，否則風險極大。因此，對于那些新的重要職位，由于你無從知道其職位要求，最好是把它交給那些你對他們的能力、品質都有相當了解，已經在組織中建立了廣泛信任的人。而對那些你不甚了解的新來者，首先把他們安排在一個既有職位上，在這個職位上，工作要求已經一目了然。領導者的責任就是把這個職位的要求告訴他，然后看著他施展自己的才能，在他困難的時候給予適當的幫助。
    原則六：招最出色的人才安排在對公司未來最重要的工作職位上。
    幾乎所有的工商管理著作和大多數公司都認為，決定公司現在利潤源的那些業務是公司最重要的業務。因此他們建議把公司最出色的人才安排在這些部門里，但這并非最好的做法。原因在于兩個方面。其一，從競爭的層次來看，現有（最終）產品市場的競爭只是競爭的最后一個層次。到了這個階段，競爭規則已經明確，競爭格局大勢已定，誰勝誰負、誰多誰少都只在毫厘之間。因此，在最終產品市場上，人才發揮創造性的空間不是很大，工作的挑戰性已然大大減弱，在此并不需要最出色的人。其二，在今天這個劇變的時代，產品生命周期大大縮短，大量產品轉瞬即逝，公司今天的利潤源可能很快就會枯竭。而同時，產業的交匯融合與轉型正方興未艾，越來越多的行業從本質上難以確切界定。這對大多數公司是挑戰，也是機遇。公司不僅要在現有產業范圍內競爭，而且還要在塑造未來產業結構、制定未來產業規則方面競爭。保衛今天的領先地位，代替不了創建明天的領先地位。未來不是哪一天突然出現的，未來始于今天，如果公司不能保證今天最出色的人才定位于最有前途的新興發展領域，不能保證他們忙于真正具有挑戰性的項目，不能保證他們能夠去捕捉最具潛力的商機，不能保證他們正在開創公司未來的利潤源……那么，未來就不是決定公司是否可以爭金奪銀的問題了，而是公司是否有資格參賽的問題了。
    原則七：正確看待失敗。
    如果一項人事任命，最終證明是失敗的，那么作為領導者，首先應該承認這是自己的過錯，責任不在部下，而在其自身。他應該對自己說：“我犯了一個錯，應當盡快改正，這是我的責任。”如果怪罪部下那是犯下的又一個錯誤。失敗也是有價值的。許多最終成為失敗的事，是因為沒能從中吸取教訓才真正淪為失敗。領導者在任免的失誤中，至少應該更清楚的看到這個職位的具體要求，對員工的能力和品質也應該有更清楚的認識。如果領導者不能從中學習，以提高自己人事能力的話，他將注定要面臨更大的失敗。
    在企業中一切的根本是人，談過選人用人過后，企業如何留人更是意義非凡，選到有用的人而不能留住，那么選人用人也就失去了原本的意義。企業有一定的人員流動是正常的，但是人才的流失卻是一個非常嚴重的問題。隨著企業間競爭激烈程度的增加，企業越來越重視如何留住人才這個問題。在企業如何留人這個問題上，我總結了以下幾個方面:
    一、 將企業未來發展愿景同個人的目標相結合，用事業留人
    SOHO潘石屹曾言：留住人才其實很簡單，一是企業有很好的發展前景、舞臺，否則他是不會干的；另一個就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。前者指事業留人，后者指待遇留人。 因此，要想實現事業留人的目標，領導者需要為企業制定一個清晰而明確的發展目標、愿景，制定切實可行的發展規劃。同時，企業為員工，尤其是關鍵員工進行職業生涯規劃，將員工的個人發展、追求目標融入企業的發展規劃中，因為即使企業有清晰的遠景目標，如果不能使員工明白自己未來的發展與企業的遠景目標實現之間的關系，也無法產生激勵作用。因此，要讓員工有明確的奮斗目標，感到在企業里“有價值、有奔頭、有收獲”，愿意在企業長期干下去。
    二、公平與誠信相結合，用競爭性的薪酬待遇留人
    《2004年度中國經理人薪酬調查》顯示，44%的深圳和北京經理人、37%的上海經理人對薪酬不滿意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般來講，提供有競爭力的薪酬會帶來較高的滿意度，與之俱來的是較低的離職率。同時，在確定薪酬上不但要考慮外部公平，還要考慮內部公平、自我公平的等因素，使企業內部做出相同貢獻的人所得薪酬相當。同時，在薪酬待遇的確定上還要講求誠信。在爭取人才加盟的時候，一些企業往往會許下較高甚至是難以達到的承諾，但人才進來后，當初的承諾又會被各種理由削薄，變得無法按時按量兌現。所以企業領導者應講誠信，少許諾，多兌現，以發展的思維和長遠的眼光對待人才所獲得的報酬，使他們以輕松的心態施展自己的才能和潛力。
    三、發現人才、發揮人才、淘汰庸才、實現機制留人
    企業領導者還應用多種手段挖掘人才的潛能，實施“發現管理”和“發揮管理”。用心去發現各類“術業有專攻”的“千里馬”，并給予培養、扶持。因為只有“伯樂”成排，才有“千里馬”成群。同時發揮千里馬的作用。所謂“堅車能載重，渡河不如舟，駿馬能歷險，犁田不如牛”，每個人各有其特長，有擅長管理的，有精通技術的，有善于溝通的，有勤于思考的，領導者需要為它們提供不同的舞臺與角色。
    當然，對于濫竽充數的庸才，還要建立優“剩”劣汰機制，因為沒有比較，就沒有鑒別；沒有競爭，就沒有進步。如果長期良莠不分、魚目混珠，最終也無法留住優秀人才。GE韋爾奇曾說：我管理的秘訣就是對于20%的優秀者，加薪再加薪；對于20%的落后者，淘汰再淘汰。
    四、拿來主義和以人為本相結合，用創新思維留人
    最大的創新是思維創新，在人才的選擇、聘用、挽留上也要有創新思維，要博采眾家之長，對于國外先進的理念要善于實行“拿來主義”。如日用品巨頭寶潔公司尊重個性選擇，對新員工實施輪崗制度，讓他們在超過三個以上的部門短期任職，學化工可以進財務部，學機械可以進香波制造部，通過輪崗制度，使新員工迅速了解公司各部門的業務流程，對自身也有一個清晰的定位，一旦他覺得現在的崗位無法發揮潛力時，可以先在企業內部尋找發展機會，從而避免人才的流失。
    企業在制定制度時，要充分體現“以人為本”的思想，盡量滿足他們不同的需求。IBM為了滿足員工接送小孩的需要，設立了IBM“藍色彈性”考勤制，為員工設立了8點、8點半、9點三個早上到崗時間，讓員工參與薪酬福利制度、全員養老制度等的制定。這些創新制度激發的是員工的忠誠、智慧與潛力，給企業帶來的則是活力與凝聚力。
    五、塑造信任，無邊界的工作氛圍，用溝通的企業文化留人
    GE公司有這樣一句話：韋爾奇無處不在。GE許多員工講：“我一點也不會感到與韋爾奇有距離，因為你與CEO之間沒有任何交流的阻隔，每個GE員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的E-mail而驚喜，但后來會感到很自然，因為他會經常把他對企業的看法直接告訴你”。要想真正留住優秀的員工，就必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，給員工以真正的信任，與之充分交流并達成默契，才能保持組織的活力與高效。孫子曰：“上下同欲者勝”。當領導者同員工目標一致，溝通順暢時，就必然能產生企業的凝聚力、感召力及員工的歸屬感、認同感，最終實現“留人又留心”。 “吸引人才，培養人才，留住人才”是一項系統性、藝術性很強的工作。企業的領導者需要運用創新的思維、以人為本的理念來看待人才的競爭；運用愿景建筑、薪酬設計、機制創新的技巧、方式來應對人才的流失。使企業在全面競爭中做強做大。
    一般來講，企業的流動率保持在10%左右為宜，過高的流動率會使員工缺乏歸屬感，導致短期行為。同時，也增加了監管及替換成本。有統計顯示，一個員工離職以后，企業從招聘新人到順利上手，僅替換成本就高達離職員工薪水的2倍到3倍，優秀員工的替換成本則更大。
    目前，隨著我國宏觀經濟環境的改善，為企業提供了更多的發展機遇，同時也使企業面臨競爭日益激烈的市場環境。人才成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。因此，當前企業應致力于人力資源的開發與管理“重視人才，以人為本”的人才管理理念，加強人才培養力度，完善用人機制，并創造良好的企業文化氛圍，切實做好人才管理乃至人力資源管理，并在實際中不斷改進和完善，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，以迎接新形勢下企業發展的機遇和挑戰。

（來源：內蒙古慶華集團  王巖石）