“丟了西瓜揀了芝麻”這句話常用來形容那些為了次要事務(wù)，丟了主要事務(wù)的人和事。毛澤東主席在1959年上海召開的黨的八屆七中全會上說：“搞經(jīng)濟計劃，要有重點，有重點就有政策。沒有重點，平均分配，就無所謂政策”。這就是人們常說的“沒有重點就沒有政策”的由來。用西瓜和芝麻的體積、重量相比較，也直觀易懂地說明了這個道理：凡事要區(qū)分大小、主次、輕重，不可做“丟了西瓜揀了芝麻”的蠢事。

    辦企業(yè)自是千頭萬緒，缺了哪個方面都不行；抓生產(chǎn)也必須環(huán)環(huán)相扣，少了哪一環(huán)都會掉鏈子。那么，重點在哪呢？

    我們從根上說起吧。

    生產(chǎn)作為人類的基本活動，馬克思早在19世紀(jì)就作了世界公認(rèn)的科學(xué)總結(jié)，《資本論》對商品生產(chǎn)的組織寫的明明白白。讓我們重溫一下：首先生產(chǎn)需要資本，資本分為貨幣資本、生產(chǎn)資本、商品資本，再轉(zhuǎn)為貨幣，然后再進入新的循環(huán)--貨幣資本……貨幣只有在購買勞動力和生產(chǎn)資料時才是資本，而生產(chǎn)資本又分為固定資本和可變資本，兩種資本的循環(huán)周期決定了生產(chǎn)預(yù)備金總額以及利潤。比如：理論上假定兩個企業(yè)都有1000萬的貨幣資本，甲固定資產(chǎn)900萬，可變資產(chǎn)100萬，乙與之相反；固定資產(chǎn)更新率10年，可變資產(chǎn)12循環(huán)/年，那么甲的資金流為1200萬，乙為10800萬；若利潤率為10%，則甲一年盈利120萬-90萬，乙是1080萬-10萬。很顯然，甲若想提高利潤，更多的要在固定資產(chǎn)規(guī)模控制和有效利用上下功夫。乙要想提高利潤，重在提高人工效率。不是說甲就不該提高人的工作效率，乙就不需要提高固定資產(chǎn)使用率，而是說比較起來占比太小。因此，固定資本大的企業(yè)，其風(fēng)險控制的重點就在于投資，而可變資本高的企業(yè)，重點則在人力資源控制和流程。當(dāng)我們經(jīng)過計算，真正用生產(chǎn)預(yù)備金去調(diào)節(jié)生產(chǎn)、計算效益時，那才談得上生產(chǎn)管理，到那時生產(chǎn)者才會自覺地、有意識地去控制投資規(guī)模，降低生產(chǎn)成本。

    言簡之，固定資本大大高于可變資本的企業(yè)，決策層的第一要務(wù)就是牢牢把住投資關(guān)。“投資”就是大型制造業(yè)的“西瓜”。用主要精力把住管好“投資”這個龍頭，企業(yè)就可立于不敗之地。相反，把主要精力放在散落的“芝麻”上，盡管有些“芝麻”也很重要，但是任你把“芝麻”管出花來，也無法彌補因忽略“投資”所帶來的漏洞。

    可變資本高于固定資本的企業(yè)，關(guān)鍵是抓好人力資源的配置、發(fā)揮和挖掘。比如服裝廠，廠房、機器花不了幾個錢，貨幣資本主要體現(xiàn)在人力和原材料上，工人工作技能、效率越高，利潤越高。抓住人力和過程管控，企業(yè)便可正常發(fā)展。

    抓重點不是輕視非重點，而是要用重點帶動非重點。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者心里要清楚自己的命脈在哪里。就像彈鋼琴，有主旋律，有和弦，必須首先保證主旋律，和弦是為主旋律服務(wù)的。在主旋律準(zhǔn)確的前提下，用豐富的和弦使樂曲更加優(yōu)美。

    抓重點說起來簡單，干起來卻需要一個完整的系統(tǒng)來保證。以投資決策為例，首先要有依據(jù)體制和現(xiàn)代企業(yè)運作規(guī)律建立的組織架構(gòu)，明確權(quán)力分配、規(guī)范權(quán)力界限、嚴(yán)格權(quán)力監(jiān)督、實現(xiàn)權(quán)力制衡；建立經(jīng)理團隊，選準(zhǔn)職業(yè)經(jīng)理人，明確責(zé)權(quán)利；政策研判、戰(zhàn)略研判、市場研判、實力研判、效益研判缺一不可，還有產(chǎn)品創(chuàng)新度研判、社會支持率研判、同盟與對手研判等等，都要客觀實在，切忌先入為主；建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖h事機制，劃定項目投資總額度決議權(quán)限、嚴(yán)格票決比例、設(shè)立復(fù)議條件和否決條款等。通過以上制度的建立和落實，確保“三重一大”的慎重決策，同時彰顯以致形成企業(yè)依規(guī)唯實的文化符號，從而帶動選人用人機制、教育培訓(xùn)機制、監(jiān)察審計機制以及黨群組織體系、文化宣傳體系、機關(guān)辦公體系的建設(shè)，反過來再為生產(chǎn)經(jīng)營的正確方向服務(wù)。正所謂“綱舉目張”、“相輔相成”，既抱了“西瓜”又得了“芝麻”。

    辯證法告訴我們，重點不是一成不變的，它會隨著時間、空間、內(nèi)外部條件發(fā)生變化。集團有集團的重點，廠礦有廠礦的重點，車間有車間的重點，機關(guān)有機關(guān)的重點；投資前與投資中、投資后的重點就很不相同。比如在去產(chǎn)能階段，重點就是盤活固定資產(chǎn)，因此需要產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，需要產(chǎn)品換代，這就需要合作伙伴，需要股份制改革，讓資本流動起來。此時盡管拿出了股份，但能夠使去產(chǎn)能企業(yè)起死回生并實現(xiàn)企業(yè)升級，這就是重點。重點往往決定生死成敗。

    在特殊時期，為了保重點，就不能過多考慮非重點，該減則減，該舍則舍，就像當(dāng)年劉鄧大軍挺近大別山，能不帶的都扔掉，盡管是積攢多年的家底輜重也堅決丟棄，實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖就是勝利。這個時候還求全責(zé)備，那就會為了“芝麻”拖爛了“西瓜”。

    “芝麻”也有“大芝麻”“小芝麻”之分。有條件時應(yīng)該統(tǒng)統(tǒng)兼顧起來，條件殘缺需要做減法時也要從中選出“重點”，保留“種子”，再圖東山，只要精華在、門面在，殘缺也是美的。萬不可像馬克思批評黑格爾時說的：倒洗澡水時連孩子一起倒掉。

    “西瓜”“芝麻”的兼顧主要看領(lǐng)導(dǎo)班子的分工和協(xié)調(diào)，既保證重點上占優(yōu)勢的領(lǐng)導(dǎo)力量，又使分管領(lǐng)導(dǎo)有充分的精力主政其他。一把手的高明盡在于此。

    西瓜大而重，芝麻小而輕。重有重中之重，輕有輕中之輕。利弊比大小，得失比輕重。千種形態(tài)，萬般變化需要人來作出判斷；戰(zhàn)略謀劃、應(yīng)對之策需要人的智慧產(chǎn)出。所以說：處事要靠人，人靠分輕重。

（文：北京總部 王小強）